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餐饮企业人才培养的三大误区

发布日期:2020-12-22 浏览量:768次

一、人才培养的重要性


面对“人才培养”,老板需要先问自己几个问题:


新员工入职,有没有在第一天实习过后给他打一通电话,询问他第一天工作的感受?


有没有人告诉过他每天的作息时间?去哪里用午餐?周围的工作环境?


员工入职3个月后,有没有为员工建立一套清晰的个人成长规划?


入职1年后,有没有进行考核评估,安排下一阶段的目标任务?


下面我们通过一个案例,更直观的让大家理解人才培养的重要性,以及为什么应该把人才培育放在战略的高度去重视。


先来看一下世界著名连锁企业,【希尔顿集团】的品牌发展时间轴:


  1. 1988年进入中国市场,仅一个品牌在中国试水,且只有1家酒店;

  2. 1998年,共1个品牌,酒店数量从1家增加到了3家;

  3. 2008年,在中国入驻2个品牌,共7家酒店;

  4. 2018年,旗下15个品牌,有9个品牌进入了中国市场,在华酒店数达到了147家,筹建中的有410家;

  5. 2019年9月,在华品牌已达到10个,新开业酒店有207家,筹建中的有470家;

  6. 到2025年,希尔顿集团希望在华管理规模能够达到1000家酒店,15个品牌全部进入中国。


这就是希尔顿集团在中国的发展路径。从这组数据中,大家看出了什么问题?


2008年后,希尔顿在华酒店数量一下子从7家暴增到了147家。


那从1988年到2008年的这20年,希尔顿集团为什么不快速扩张呢?它在干什么?


答案是,它在做人才培育!


我们看看他在进入中国后,主要做了哪些动作。


●2000年左右,希尔顿集团在亚太区开启人才培育计划——电梯计划;


●2006年左右,希尔顿集团提出“本地人才培育战略”,培育从中国走出的“希尔顿人”,中国本土的总经理占比达到74%;


●2012年左右,希尔顿集团在全国范围和350所高校、技校合作,在四川旅游学院成立全球第二所希尔顿酒店管理学院,深度校企合作,采用产教融合模式输送人才。


如果你今天入住希尔顿酒店会发现,很多酒店的总经理都是90后。实际上,这些90后早已在希尔顿工作了五年以上,他们都是希尔顿从高校里精挑细选出来的。


然后,希尔顿将他们纳入“高潜人才计划”、“管培生计划”等定制培育项目进行培育,最后培育成总经理的接班人。


从时间节点来推算,希尔顿在华业务还没有全面拓展的时候,在2000年制订并启动了“电梯计划”,把人才放在业务之前。


另外,希尔顿集团执行的是一套具备顶层设计架构的人才培育体系,而不是零星培训的小打小闹。


但反思我们很多企业,往往忽略了“培养”的真正意义,认为给员工开设几门课程,找外面老师来做几次培训,就是在“培养”员工。结果发现企业快速发展时,人才梯队依然跟不上。




二、人才培养的3大误区


很多企业认识到了人才的战略意义,也愿意投入时间和资源去关注人才,却依然会遭遇人才短缺的问题,这又是什么原因呢?问题往往出现在对“人才培育”的认知误区上。


  • 误区一:培训=培养


有些老板认为,把一部分员工送出去培训,或者请一些老师来讲课,就是对员工的培养。真实的情况是,培训部为了培训而培训,在不了解员工需求、公司战略、能力模型上进行课程开发,往往会适得其反,只是培训了但不是真正的人才培养。


培训和培养有什么区别?


培训:只是人才培养中的一个环节,是一种常态化的管理活动,导向是短期结果。

培训只是把课上了,是一次性的,不一定会出成果。


培养:是持续性的,它围绕目标对人才做整体的培养规划。假设你今天从大学招聘了一名管理培训生,你有计划地、持续地培育他,三年后他如期当上了部门经理,这就是培育。


  • 误区二:参加=参与


没有区分参加和参与。


很多培训部门负责人在汇报工作时,逻辑通常如下:“上个月我们一共组织了8场培训,总参加人数为320人,总参训小时数为3200小时,考试通关率为80%。”

这些是老板真正要的吗?这些数字只代表了参加的过程,并不代表产出。


企业真正要的是高绩效人才的产出率。如果用参训率和通关率来考核员工,就等于逼迫员工来参加培训。结果是人到了,心没有来;身体到了,脑子里没装知识走。背后全都是无效的投入。


只有员工全身心地参与到培训中去,结合员工的需求做定培训计划、课件,以成果为导向开展培训,才能让员工真正参与其中。


  • 误区三:立即投入=立即产出


人才培养不是一场闪电战,而是一场持久战。


人才培养就像种庄稼一样,不能揠苗助长,不能用激素去催熟,否则种出来的粮食会变味。企业真正需要的是自然成熟的人才,而自然成熟是需要时间、精力、资源共同浇灌的,不可能一蹴而就。


假设你的战略是3 ~ 5年后要拓展到50家店,那么5年前就要开始人才布局。你要思考你的人才一梯队在哪里,二梯队在哪里,三梯队在哪里。





三、做好人才培养三步骤


企业在人才培育上总希望见效快。但是,我们必须认识到,真正的高质量人才需要花时间打磨,需要做系统长远的培养规划。


如何做好人才培养体系呢?大体上可归纳为三个关键点:


1.人才盘点


一个高效的人才培养体系,是从建立明确的关键岗位人才标准和胜任力模型开始的。


有针对性地进行人才盘点,再辅以人才培育,使其能够更好地匹配岗位,为战略补给高绩效人才,从而打造可持续的人才供应链体系。


如何做人才盘点?在开始前,我们可以按照以下“人才盘点九宫格”的方式进行盘点。



人才盘点九宫格


我们需要先建一个人才坐标系:横坐标轴代表员工的综合能级,纵坐标轴代表员工的绩效表现。这两个维度分别按照高、中、低三个等级排列出来,就形成了一个九宫格。


根据九宫格里对应人才的特质,采取不同的发展策略。


我们首选的培育对象是A+型人才,他们至少可以为企业创造80%的业绩。放弃对A+型人才的培育是最失败的策略;


次选的培育对象企业高潜力人才和企业的骨干员工,他们是高绩效人才的接班人,培育成才的速度比较快;


最后一级的培育对象是企业的老黄牛、普通员工和储备人才,他们是后备力量,必须量大,必须广招、慎选、严进。


慢车、问题员工和劣马,这类员工必须快刀斩乱麻,尽快淘汰。否则人才盘点的价值显现不出来。


2. 驾考模式的学、练、考、评


人才培养就像考驾照一样,先过科目一、科目二...然后再路考,理论+实操+考核获证。围绕每个阶段需要达到的能力,循环重复学、练、考、评四个动作。


学:在做培训的教学体验设计中,需要把控好教学形式。比如说用好情景模拟、学员练习、自我反省、角色扮演等方式。


主要分为主动学习和被动学习,被动学习里听讲占5%、阅读占10%、试听占20%、演示占30%;主动学习里讨论占50%、实践占75%、教授给他人占90%。


过去培训的主体是老师,客体是学员,即老师讲什么,学员就听什么。今天,我们必须扭转观念:教育主体逐渐从老师转移到学员身上,在形式设计上要千方百计地给新生代学员发声的机会。


练:要聚焦关键动作。在工作过程中,员工知道了岗位标准,熟悉了工作流程,但在执行时还是会遇到各种各样的麻烦事。那些重复出现的麻烦事就是这个岗位的核心障碍,也是员工要去学的内容。


我们可以把这些核心障碍整理出来,把前人解决这些障碍的方法提炼出来,以工具、表格、话术等形式加以呈现。这些落地方法都是解决障碍最好的工具包。


考:考核员工可控的点。餐饮连锁企业里,很多企业会考核门店的利润,考核营业额。但因为业态关联的太多,包括门店的位置,周边的客群,都是有关联性的。所以我们只考核员工可控的点,叫QSC,也可叫四色卡。


某火锅品牌会使用四色卡进行考核:服务为红卡、卫生为蓝卡、出品为黄卡、安全为绿卡。根据四色卡,每一个岗位卡标都不一样,根据他的岗位职责,只考跟他相关的。


这几项考核是有一定技巧的,服务怎么考?服务要深入到业务当中,看高峰期、低峰期大家对于看台的情况,是不是满足客户的需求,能够做到及时应答包括话术部分等,就需要考核人员深入到业务中去记录这个员工产生的服务案例。


卫生:基本保证无水无油无渣滓。

出品:主要检查合格率,通过抽查的方式。

食品安全:大多来自国家的法律规定,涉及如消毒液的配比、健康证等,多数是以固定的考试为主,形式多为抽查。


评:考核的结果怎么用?优胜劣汰。考核的结果一定是要用起来的,如果不用起来,那基本上考核是白考了,考核的重点是发现并解决顾客提出的问题。


3. 人才认证


培训后的效果如何评定?在这里介绍一种评估法—柯式四级评估法,简称4R。


阶段一:反应评估

在培训结束时,通过问卷方式向学员发放满意度调查表,征求学员对培训的反应和感受;


阶段二:学习评估

确定学员在培训结束时,是否在知识,技能,态度等方面得到了提高。这一阶段的评估要求通过对学员参加培训前和培训结束后知识技能测试的结果进行比较,以了解他们是否学习到新的东西。


阶段三:行为评估

这一阶段的评估要确定培训参加者在多大程度上通过培训而发生的行为上的改进。可以通过对参加者进行正式的测评或非正式的方式如观察来进行。这一评估一般要求与参与者一同工作的人员如同事、上司、客户观察等。


阶段四:成果评估

这一阶段的评估要考察的不再是受训者的情况,而是从部门和组织的大范围内,了解因培训而带来的组织上的改变效果。更多内容请搜索义门白家https://www.yimenbaijia.com/


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