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“对不起,公司真的不是家”小吃连锁加盟

发布日期:2020-09-30 浏览量:903次

导语

一位刚入职两个月的新员工发帖,称赞公司有温度的管理文化,在大众看来这明明是件好事,却引起老板吴亚军的炮轰。为什么不能把公司当家?企业文化的边界在哪里?几位大佬给出了不一样的答案。



低调的吴亚军,在内部管理上却一点都不温情脉脉。

 

日前,龙湖内部论坛聊天截图流出,一位刚入职两个月的新员工发帖称赞公司有温度的管理文化,不料引来老板吴亚军的高度关注,并借题发挥,直接炮轰“把公司比作家”。

 

这也引发了企业界对于“家文化”的再次探讨,企业文化的边界在哪里?给员工家一样的感觉,究竟错了吗?我们看看大佬们怎么说……



1

公司为什么不是家?



大佬给出了这样的答案。


1、吴亚军:如果给了员工“家”的感觉,管理层要警惕

 

针对新员工发帖,吴亚军并不讳言这是在借题发挥,“这一段时间以来,都想写一篇文章来回应许多员工疑问和一些现象。”

 

“我们的关系首先是工作关系。龙湖讲’初心’、讲价值观,但也讲结果导向,也讲KPI,也讲交付,也讲淘。主要是让大家不要有错觉。

 

有员工前两天见我打赏了珑珠,叫我‘吴妈妈’,对不起,敬谢不敏。在龙湖你可以叫我‘老吴’,也可叫‘吴老师’(其实我老师都不想当,因为谁都讨厌别人好为人师。),其他‘姐’、‘妈’之类沾亲带故的名字就不用叫了。龙湖的文化是简单直接,什么时候变得如此‘粘连’和‘甜蜜’了?”

 

“把公司变成了家,一定有行政或营销后台 Overdoing的情况存在,龙湖的文化反对把公司变成‘家’。因为家不论是非,没有对错,没有优劣。只讲包容、只讲温情,如果员工怀着这样的印象或期待,定是公司出了问题。‘温柔乡是英雄冢’。如果给了大家‘家’的感觉,一定要令管理层警惕。”

 

2、柳传志:为局部员工负责,就会陷入儿女情长

 

早年,联想裁员时,有员工出来发文《联想不是家》,柳传志是这样回应的:

 

“一个企业应该遵循的最根本原则就是发展,只有发展才能做到为股东、为员工、为社会几个方面负责;而从发展的角度出发,企业就必须上进,内部就必须引进竞争机制。


员工在联想既要有感到温馨的一面,更会有奋勇争先而感到压力的另一面,因此不能把企业当成一个真正意义上的家是必然的。


在家里,子女可以有各种缺点,犯各种错误,父母最终都是宽容的。企业则不可能是这样的。”

 

“我很抱歉地对《公司不是家》的作者说,我们考虑问题的角度不同。元庆只能从企业发展的角度,从大局的角度看问题,这才是最根本的以人为本,最根本的为员工负责。


如果元庆真的用为局部员工负责的方法去考虑问题,企业就会陷入一片儿女情长之中,完全无法发展,中国就会失去联想。因此企业前进的主旋律只能是战鼓,是激昂。”

 

3、任正非:靠感恩管理员工,是老板的无能。

 

谈到员工与公司的关系,在我们的认知里,觉得当一个公司能够给员工提供好的工作环境,获得好的收入并能够不断成长,这个员工应该有一种感恩的心。

 

但是任正非反对这个观点:“靠感恩管理员工,是老板的无能。如果员工感恩华为,那么肯定是华为做错了什么,一定是华为给他的超过他应得的。”

 

在华为高级顾问田涛看来,“华为与员工之间是一种契约信任的关系,不会用感恩或者情感作为纽带。”



2

公司不是家,该是什么?


 

为什么企业家们在内部管理上常常表现得近乎“心冷”,陈春花教授在《数字化时代管理训练》课程里讲到几个观点,值得大家深思:

 

1、老板“心太好”是有问题的

 

用人做事要把握好两个维度:任务和员工。当老板“心太好”,只有员工维度,没有任务维度就有问题。

 

管理没有对错。因为对错问题做非常多讨论,或者因此做非常多的调整,坦白讲,你的问题挖掘就错了。

 

如果一个人对调岗,抵触非常大,算不算管理的问题?如果对绩效有帮助,就是管理的问题,如果是抵触的,命令你转你就转,不需要做任何沟通。

 

管理是要解决问题,但这个问题必须是真问题。很多管理者陷入管理,就是解决了很多不是真问题的问题。这是管理上的巨大浪费。

 

2、管理中,不要把“人”与“事”混为一谈

 

什么叫人与事混为一谈,就是我们希望用做人的标准要求他,又希望从做事的标准要求他。

 

从管理的角度,我们的标准只有一个,就是做事。做人不够好怎么办?如果在约定的规则下,没有把事做坏,你还得接受。

 

你必须养成习惯:


1)不能用个人价值观来做管理,一定要用绩效来评价;


2)做人和做事在管理当中要分开,我们在管理当中最怕的是全是好人,做不出好事;


3)管理一定是外部检验和结果检验。


你要牢牢地记住,一个医生好与不好是由病人检验的,不是由其他医生说他好还是不好。我们整个管理的成果是由顾客检验的。

 

比如陈老师当CEO,不论理论多成熟,如果我在市场当中不取胜,是没用的。

 

内部也不需要讨论好还是不好,只要回归的财务数字,回归到绩效结果。

 

所有结果都通过外部检验,这样我们才有共同的语境。内部很难达成共识,就是你没有统一标准。


建团队最重要的是形成共同的检验标准。团队建不成,是因为各有各的道理,各有各的能力。

 

对企业来说,就是经营结果,不需要讨论其他东西。

 

如德鲁克所说:“管理是一种实践,其本质在于行,而不在于知;其验证不在于逻辑,而在于成果;其唯一权威就是成就。”

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