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一名合格的店长,每天都在经历什么?

发布日期:2020-07-26 浏览量:622次
1.对于客人来说:代表者

如果你和朋友在一间餐厅里吃饭,突然发现菜盘里有半条青虫,你会找谁?你们一定怒气冲冲地说:“让你们经理出来!”为什么会让经理出来,因为只有经理才能代表这家餐厅。在连锁店里,代表者不是这家公司的总经理,就是店长。

 

还有因为门店在销售前线,知道顾客对门店对公司产品的意见,所以店长在公司营销部门的面前还是顾客的代表者。

2.对于业绩:责任者

不论任何时候,店长必须承担销售任务,是餐饮业绩的责任者。


还有一个门店责任,就是店长都是该店的消防责任者,虽然很多店长并没有做好这一点,或者是不知道,但是,如果一旦出了火灾,公司的法人代表,店长都是责任者。


如果督查到店:“店里的卫生怎么这么差?”有些店长就会回答说:“我刚刚叫他们搞过,怎么这么不认真?”似乎他已经吩咐过了,是执行的人没有做好。总之,一切都是别人的错。


要知道,更高的职位意味着更高的责任,也只有承担责任才能赢利权利,而不是职位赢得权利。店长要学会成为一个责任承担者,以“一切都是我的错”来要求自己。

3.对于公司:执行者

店长对于人事制度,营销计划,价格政策,以及对门店日常工作的基本管理,都是必须要多加关注的。


如果是相对较大的门店,公司的营销部门会针对门店的某些部门下达指令,但在连锁经营管理公司一般会要求这样的指令也必须通过店长,再落实到具体的品类。

 

店长个人对于公司的一系列政策、经营标准、管理规范、经营目标,店长必须清楚了解,并且严格地执行。

4.对于员工:指挥者

 一般门店一天的工作是如何开始的:在准备工作做完开店迎客之前,相信很多店长都会开早会,总结昨天的销售,分享成功销售的经验,分配当天的工作。


即使门店有各部门的职责,每个人都清楚自己该做什么,但店长的作用就像指挥官,上传下达。

 

营业时店长必须负起总指挥的责任、安排好各部门、各班次服务人员的工作,监督服务人员工作流程,严格依照公司下达各门店运营计划。


而不是像一些店长,只是职位是店长,但丝毫没有行使店长的职权。只重视个人业绩。


 

 

5.对于员工:鼓励者

 门店每天的工作大部分都是重复工作。人如果每天做重复的工作就会倦怠。这时候,就需要店长到卖场拍拍员工的肩膀,说些鼓励的话,甚至做一些出人意料的激励行动。

https://www.yimenbaijia.com/某高管为了激励员工达到某销售目标,请吃饭或者出去郊游,就是非常好的一个例子,多给员工一些鼓励,这样不仅大家都开心,上班也更团结更有干劲儿了。

6.对于纠纷:协调者

 店长应具有处理各种矛盾及问题的应变能力,在处理的问题的时候耐心与技巧也非常重要,尤其是与顾客沟通、与员工沟通、与公司沟通等方面,需要非常快速地应变能力和有效的解决方法。

越是矛盾激化的时候,店长越是要冷静,多分析。

7.对于餐厅管理:控制者

检查是控制最好的手段。人不会做你期望他做的事情,只会做你检查的事情。门店的营运水平是做出来的,但要通过检查来保持。

 营运总监到门店巡店,看到收银台顾客“排长龙”现象,问为什么的时候,有的店长一脸委屈:刚刚经过的时候还不是这样的———好的时候领导看不见,一有问题领导就出现。

其实,看似“不出彩”的事情,恰恰是店长控制力不够。

 8.对于员工:教导者

有的店长常常抱怨现在员工没有以前听话,管理人员水平也不够。往往还会讲原因归结为公司人力资源部门的培训不够。其实门店的员工或基层管理的培训,最好就是现场培训———随时、随地的指导。

 店长也要将自己长期的经验总结成为成体系的教材,这是店长自我提升的一种方式。同时,店长培养出来人才,是建立职场关系的一个好的方法。总之,不会培训人的店长不是好店长。

 9.对于团队士气:激励者

关于工作方面,有句话说:欲望是一股无形的巨大力量,店长应时不时的激励全店员工保持高昂的工作热情,形成良好的工作状态,让全店员工都具有强烈的团队意识、责任心和进取心。

10.对于公司财务和绩效:分析者

店长要改掉只“喊打喊杀”的形象,多学点财务知识。

除了现场管理的能力外,还要会算账,至少要知道门店亏损和获利的主要原因,以及策划出相应的办法,减低耗损,提高业绩。

到了这样层次,店长离提升就不远了,因为一家门店其实就是一间公司的缩影。

 一家公司的总经理管理的是公司的人、财、物,商品的进、销、存;店长的管理是门店的人财物、进销存。

完成这些的大部分店长都是合格店长,很少有店长属于优秀的级别。

所谓合格,就是按时按质按量的完成工作,比如从不迟到早退,从不请假,在工作时间内认真负责。但同时,也从不自愿加班。以我的经验,如果一个店长没有经常自愿免费加班,是很难真正带好一家门店的,首先在员工心中的权威就很难很高,也很难起到以身作则的作用。




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