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从风险和支出金额两个角度,看供应商管理策略

发布日期:2020-07-23 浏览量:645次

支出金额维度:明确降本与库存管理策略


物料支出金额维度,这个纬度采购人员与财务人员会很关心。这种分类能解决采购降本与库存管理策略的问题。我们仍然按物料支出金额分成A、B、C 3类,如下表物料花费及库存管理策略对照表。

物料支出及库存管理策略对照表


供应商管理策略


风险与支出金额两个维度进行组合,我们就产生了下面这个模型,见下图。

供应商管理策略图
供应商管理策略图

1. 关键类的物料

这类物资支出占比大,风险高;提供关键类物资的供应商我们称之为战略供应商。

供需双方互相依赖,长期战略合作,你在乎我,我在乎你,有点像夫妻关系。通过签订长期的战略合作伙伴协议,塑造一种利益共享、风险共担的机制。对于战略类供应商,关注焦点为价值创造,即如何利用供应商的专业能力把双方的蛋糕做大,可以让供应商参与我们的新品开发。

战略供应商的质量人员即为我们公司的质量人员,所以应该推动战略类物资的免检。

2. 瓶颈类物料

瓶颈类采购物资是供应商管理的一个重点,也是个难点。

瓶颈类采购物资通常我们更依赖供应商,而供应商对我们的依赖度较小。对瓶颈类供应商的管理方向是保持供应、寻找替代。如是外部原因形成的瓶颈类供方,如政策垄断或技术垄断,这类供方实质上是你的客户,你要像对待客户一样建立良好的客情关系,比如企业的高层要经常拜访供应商,以获得瓶颈类供应商的支持。

质量人员应理解这类供方的特点,不提无理的要求,要供应商处理问题时,要有理、有节、有据,不要给企业带来不必要的麻烦。

3. 日常类物料

指花钱少、风险也低的采购物资,这类物资供需双方依赖度都很低。

日常类采购物资的管理方法是整合。对需求计划进行整合,包括在时间上整合与在空间上整合。时间上整合指是按年度或月度或季度对需求进行整合;空间上的整合指的是各个部门,各分子公司的量进行整合。

在供应商端,则尽可能使用综合服务类供应商。质量与技术人员应推动这类供应商数量整合,减少管理成本。

4. 杠杆类物料

指的是花钱多,但风险低的采购物资。各家供方供应的产品,质量上没有太大区别。企业强势,供应商依赖于我们,这类供应商数量可以适当开放,吸引供方之间充分竞争。

杠杆类采购物资,是我们降本的重点。所以供应商会有更换,质量人员应建立帮助新供应商快速复制质量系统的能力。

这个分类有两大用处,一是对现有供应商进行盘点。

给大家一个盘点问题列表:

1.我们ERP里一共有多少家供应商?(看看有多少人知道)

2.哪类供应商数量太少,需要新寻源?

3.哪类供数量过多,需要减少?

4.哪些供应商需要进行优化?

5.哪些供应商要改变管理策略?

6.如何把战略类、瓶颈类、日常类供应商向杠杆类引导?

7.从业务出发,我们的整体供应商规划是什么?

第二大用途,是对新引入供应商事先定位。

举个食品行业的例子:

A食品企业生产山楂制品(山楂占比95%以上)出口欧盟,请问A企业会把山楂供应商定位成哪类供应商?

B果汁企业也开发了一种山楂饮品,请问B果汁会把山楂供应商定位成哪类供应商?

答案是:

A企业会把山楂供应商定位成战略类供应商,长期战略合作,严格审核。

B企业会把山楂供应商定位成杠杆类供应商,短期合作,让供方充分竞争。

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